«What you measure is what you get». Prendiamo a prestito le parole dei suoi ideatori per descrivere la rivoluzione del Balanced Scorecard. Chi meglio di Robert Kaplan e David Norton, autori del celebre articolo pubblicato nel 1992 sull’Harvard Business Review, è in grado di sintetizzare la filosofia su cui si innesta un metodo che ha cambiato per sempre la storia del management aziendale? I due professori, infatti, hanno posto alla base del loro progetto il concetto di misurazione della performance, liberandolo dagli storici vincoli dei parametri finanziari.

Al bando le rapide conclusioni: nessuno si sogna di tralasciare indicatori quali profittabilità, crescita e valore per gli azionisti. Tutt’altro. Qui si tratta di implementare i parametri di valutazione, senza eccedere in un’inutile overload di caselle da riempire. In altre parole, pochi e chiari indicatori per tracciare la rotta del business e poter giudicare in maniera obiettiva il successo (o l’eventuale fallimento). L’efficace immagine scelta da Kaplan e Norton per tentare di spiegare il loro nuovo modello è quella della plancia di comando di un aereo: una serie di spie e luci che si accendono e si spengono per mostrare livelli e dati. Il comandante non può limitarsi a monitorare il livello del carburante: deve conoscere ogni dettaglio. Lo stesso vale per il management di un’azienda. Già, ma come fare?

Quattro punti di vista: non c’è solo il bilancio economico

Kaplan e Norton puntano sul cambio di prospettiva. Anzi, di prospettive. Perché, secondo loro, sono quattro i punti di vista da cui valutare le attività di un’organizzazione per rispondere ad altrettante importanti domande.

1. Misure finanziarie: risponde al quesito “Come ci vedono i nostri stakeholder?”. Tra questi indicatori sono compresi la crescita del reddito, il return on equity, il cash flow e le vendite.
2. Misure relative ai clienti: risponde alla domanda “Come ci vedono i nostri clienti?”. Tra questi parametri vi sono i tassi di guasto del prodotto, i livelli di soddisfazione del cliente, i tempi di consegna.
3. Misure di processo interno: risponde alla domanda “In cosa è necessario eccellere?”. Tra questi indicatori vi sono la produttività, i tempi di ciclo, le misure di qualità e costo, i tassi di rendimento.
4. Misure di apprendimento e innovazione: risponde alla domanda “Come possiamo migliorare e cambiare?”. Tra questi parametri vi sono i tempi di sviluppo di un nuovo prodotto, la formazione interna, la leadership tecnologica

Un modello semplice e il ruolo chiave della comunicazione

Dall’incrocio di queste quattro tabelle si ottiene la preziosa mappa strategica che orienta il business di un’impresa. Si tratta di uno strumento in grado di mettere a terra e rendere immediatamente comprensibile la catena di creazione del valore a tutti i livelli aziendali, seguendo una elementare logica di causa-effetto. Definendo in termini quantitativi il livello da cui dipende il successo di una misura, si è così in grado di capire in near-real-time se le azioni intraprese stanno contribuendo al raggiungimento dell’obiettivo strategico prefissato.

La forza del Balanced Scorecard è la sua applicabilità a tutti i livelli dell’organizzazione: dagli impiegati ai manager. Il lavoro quotidiano di ogni dipendente può essere valutato sulla base delle quattro prospettive e, contestualmente, migliorato per allinearsi all’obiettivo finale. In questa strategia, un ruolo fondamentale è costituito dalla comunicazione. Essere in grado di individuare con precisione e comunicare con altrettanta cura la variabile che determina il successo o il fallimento di un’azione diventa il perno dell’azione del management. Di conseguenza, il vecchio presupposto dell’efficienza aziendale basata sul controllo perde vigore di fronte a un nuovo modello fondato su condivisione delle strategie e della visione aziendale.

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